Henkilöstöjohtamisen historia

Suomalaisiin organisaatioihin aloitettiin perustamaan henkilöstöosastoja vasta 1960-luvulta alkaen. Isot yritysorganisaatiot näyttivät esimerkkiä ja ne puolestaan seurasivat ulkomaisia, useimmiten Yhdysvalloista tai Ruotsista peräisin olevia malleja. Henkilöstöosastojen perustaminen kiihtyi kiihtymistään 1970-luvulle tultaessa ja myös yhä useampi suuri julkinen valtion ja kuntien organisaatio alkoi kokoamaan henkilöstöhallinnon tehtävät yhteen. Pienet yritykset palkkasivat spesialisteja hoitamaan henkilöstöosaamista, mutta henkilöstöosaston perustaminen oli mahdollista vasta kun yrityksen koko oli kasvanut useisiin satoihin työntekijöihin. Henkilöstöasioiden vastuu oli pitkän aikaa toimitusjohtajien tai jonkun muun johtohenkilön vastuulla. Ammattiliittojen muodostuminen ja yritysten kasvu nopeutti henkilöstöasioiden kokoamista yrityksissä.

Työehtoasioissa yksi merkittävimmistä tapahtumista on ollut ns. tammikuun kihlaus vuonna 1940 talvisodan aikana, jolloin työnantajien keskusjärjestö STK ja työntekijöiden keskusjärjestö SAK hyväksyivät toinen toisensa neuvottelukumppaneiksi työmarkkinoita koskevissa kysymyksissä. Suomalaisen sopimusyhteiskunnan voidaan katsoa alkaneen tästä julistuksesta, vaikkakin esimerkkejä työehtotoiminnasta yrityksissä oli ollut jo aikaisemminkin.  Yksityistä sektoria koskeva työehtosopimuslaki astui voimaan vuonna 1946 ja julkista sektoria koskeva virkaehtosopimuslaki (kunnat ja valtio) vuonna 1970 ja (kirkko) vuonna 1975. Nykyinen Suomalainen työehtosopimusjärjestelmä (vastaavasti virkaehtosopimusjärjestelmä) perustuu tähän lainsäädäntöön myöhemmin tehtyine muutoksineen.

1970-1980-luvun henkilöstöammattilaiset tunsivat varmasti Aarno Palmin ja Eero Voutilaisen vuonna 1970 julkaiseman kirjan "Henkilöstöhallinto", jossa esitettiin henkilöstöhallinnon ammattikäytännön periaatteet ja sen tehtävät yhtenäisen kehyksen puitteissa. Merkittävä kirja oli myös Suomen Työnantajain Keskusliiton STK:n 1970-luvun alkupuolella Eero Voutilaisen johdolla julkaisema laaja henkilöstöhallinnon kirjasarja. Näillä kirjoilla oli valtaisa merkitys yritysten toimintatapoihin ja henkilöstöhallinnon kehittymiseen. Lisäksi oppia ammennettiin ulkomaalaisten yritysten toiminnasta ja kansainvälisestä ammattikirjallisuudesta. Myös pohjoismaalaiset konferenssit tarjosivat hyvän mahdollisuuden jakaa kokemuksia ja oppia toisilta. 

Vielä pitkälle 1980-luvulle asti henkilöstöhallinnon vahvin ohjausvoima tuli työmarkkinajärjestelmästä. Vasta sen jälkeen ohjausvoima alkoi siirtyä organisaatio- ja toimialakohtaisiin tekijöihin, joilla oli suora vaikutus yritysten ja organisaatioiden toimintakykyyn, tuloksellisuuteen ja menestykseen. HENRYn perustaminen vuonna 1990 yhdisti henkilöstöpäälliköt ja koulutuspäälliköt samaan veneeseen yhdistystasolla. Se laajensi huomattavasti henkilöstöhallinnon näkökulmaa yrityksissä. Myös henkilöstöosastojen sisällä yhteistyö henkilöstöpäälliköiden ja koulutuspäälliköiden välillä kehittyi ja aiheutti henkilöstöosastoille aikaisempaa kehittämismyönteisempää työtapaa hallinnon ja valvonnan sijaan.

Muutokset olivat isoja 1990-luvun henkilöstöosastoissa Uusiksi henkilöstöhallinnon suunniksi nousivat työmarkkinasopimusten lisäksi yrityksen/organisaation strategiat, palvelutoiminta ja asiakastyytyväisyys, laadun parantaminen, palveluiden ja tuotteiden kustannus ja hintakilpailukyky markkinoilla, henkilöstön osaamisen seuranta ja kehittäminen jo tehdyn strategian suuntaisesti, työntekijöiden työmotivaation ja yleisen hyvinvoinnin ylläpito parhaan henkilöstön pitämiseksi ja rekrytoimiseksi. 

Vuosien 1991-1994 lama vaikutti henkilöstöhallinnon kriittisempään tarkisteluun ja pohdintaan mistä laadukkaita henkilöstöpäälliköitä tai henkilöstöasiantuntijoita olisi mahdollista saada, organisaation sisältä vai ulkopuolelta. Laman mentyä ohitse vuonna 1994 henkilöstöhallinnon kehitys sai uuden piristysruiskeen ja avainsanoina olivat  strategia, johtaminen, palvelu ja tuloksellisuus.

Vuosituhannen vaihteessa useissa isoissa yrityksissä palkattiin henkilöstöjohtaja ylimpään johtoon ja sen tavoitteena oli nopeuttaa henkilöstöhallinnon rakennemuutosta ja parantaa strategista johtamista. Henkilöstöjohtajan päätehtävä tuolloin oli organisaation strateginen henkilöstöjohtaminen eli henkilöstö- ja liiketoimintastrategian yhteensovittaminen koko organisaation tasolla. Tämä vaihe oli iso muutos henkilöstöjohtamisen historiassa ja aikaisemmat henkilöstöpäällikön vastuualueet työehdoista ja työmarkkinasopimuksista vaihtuivat henkilöstöjohtajalle ja painottuivat strategiseen johtamiseen.  Dave Ulrichin vuonna 1997 julkaisema kirja "Human Resource Champions" (suom. Henkilöstöjohtamisella huipulle, v. 2007) on todennäköisesti ollut merkittävin henkilöstöosastojen kehittämisen malli 2000-luvulla niin Suomessa kuin muuallakin maailmassa. Hänen keskeisin ajatus henkilöstöjohtamisesta oli, että henkilöstöosastolla on useita toisiaan täydentäviä tehtäväalueita, joista hallittava kokonaisuus muodostuu. Hän erotti neljä eri roolia, jotka perustuivat päivittäisen työn - prosessien ja strategioiden sekä ihmisten tarkasteluun. Tuloksena oli hallinnollisesta asiantuntijasta, valmentajasta, muutosagentista ja strategisesta kumppanista muodostuva henkilöstöhallinnon kokonaisuus.

Kansainvälinen talouskriisi, joka alkoi vuonna 2008 Yhdysvalloissa palautti henkilöstöhallinnassa mieleen 1990-luvun alkuvuosien kokemukset. Huono taloustilanne aiheutti henkilöstöhallintoon lisää YT-neuvotteluja, lomautuksia, tehtävien muutoksia, irtisanomisia ja palkkauksen sekä työaikojen muutoksia. Tuottavuuden ja kilpailukyvyn parantamiseen etsittiin keinoja, mutta pääosin henkilöstöosastojen rakenteet säilyivät samankaltaisina. Tuottavuutta on haettu henkilöstötietojärjestelmien kehittämisellä,  joustavuutta henkilöstön työssä lisäämällä ja osaamisen kehittämisellä. Vuosien tuoma kehitys on nostanut henkilöstötyön strategisen johtamisen tasolle, lisännyt sen arvostusta ja vaikuttavuutta organisaatiossa. Kehityksen myötä on opittu ymmärtämään, että organisaatiota ei ole ilman osaavaa henkilöstöä eikä henkilöstöä ole ilman menestyvää organisaatiota. Tämän ympärille kasvaa kestävä henkilöstöjohtamisen ammatti, jonka työn tulokset näkyvät niin organisaation menestymisenä kuin sen henkilöstön kokonaisvaltaisena hyvinvointina. 2010-luvun mahdollisesti käytetyin henkilöstöjohtamisen muoto on ollut ihmisten johtaminen. Tavoitteena optimitilanteessa on johtaa ihmisistä motivoituneita työntekijöitä, jotka löytävät tarkoituksen tekemästään työstään ja joille työ on intohimo. Tämä on erittäin merkittävä seikka, sillä jos joku asia on intohimo, sen tekeminen ei tunnu työlle vaan se antaa enemmän kuin ottaa. Tämä siis lisää ihmisen hyvinvointia jo itsestään. Tähän tilanteeseen ei moni henkilöstöjohtamisellaan ole päässyt vaan työntekijöistä tulee rivityöntekijöitä joita ainoastaan motivoi työstään saama rahallinen korvaus, eli palkka. Uskon, että rekrytointi vaiheessa on mahdollista välttää tämä sudenkuoppa jos omaa hyvän ihmistuntemuksen. Ja tässäkin asiassa voi kehittyä ja oppia tunnistamaan esim. ihmistyyppejä kellä on taipumus mennä sieltä mistä aita on matalin tai kenestä huokuu näyttämisen ja onnistumisen halu. 

Deloitten Human Capital Trends - 2020 raportti listaa kaikista merkittävimmät henkilöstöjohtamisen trendit maailmanlaajuisesti ja Suomessa. Siinä tarkastellaan henkilöstöjohtamisen tulevaisuuden näkymiä kymmenen trendin kautta, joista suomalaiset johtajat kokivat tärkeimmiksi henkilöstön yhteenkuuluvuuden, uuden osaamisen kehittämisen, tiedolla johtamisen, hyvinvoinnin ja HR:n muuttuvan roolin. Nämä kaikki ovat tärkeitä asioita, mutta ne ovat olleet tapetilla jo koko 2000-luvun. Lähtisin itse pohtimaan henkilöstöjohtamisen tulevaa kehitystä siitä lähtökohdasta, että mitkä ovat tämän hetken megatrendejä maailmalla yleisellä tasolla. Ihmiset ovat yhä kiinnostuneempia terveydestään, mutta monesti hyvinvointivaltion tuomat ja mahdollistamat houkutukset ottavat vallan. Työpaikka ja hyvä henkilöstöjohtaminen voi ohjata ihmisten elämää kohti parempaa terveyttä ja näin ollen ajaa ihmisiä kohti parempia työtuloksia. Koronan tuoma paine etätöille on ollut hyvä alkusysäys etähenkilöstöjohtamiseen, jonka toimivuutta testataan tällä hetkellä enemmän kuin koskaan aikaisemmin. Nämä edellä mainitut ovat seikkoja joilla voi erottua kilpailijoista joko positiivisesti tai negatiivisesti.

Tekoäly ja teknologia kehittyy kehittymistään ja ajaa työmarkkinaa siihen tilanteeseen, että keski- ja osittain myös matalapalkkaiset työt saattavat jäädä unholaan tulevaisuudessa, koska automatiikalla ja robotiikalla voidaan todennäköisesti korvata iso osa tällaisista töistä. Jäljelle jää siis osa matalapalkkaisista töistä ja korkeapalkkaiset työt. Tämä koskee henkilöstöjohtamista sillä tavalla, että hyvä henkilöstöjohtaja on aikaa edellä ja reagoi tilanteeseen muita ennen panostamalla, kannustamalla ja mahdollistamalla opiskeluja sellaisille työntekijöille kenen työnkuva on mahdollisesti vaakalaudalla tulevaisuudessa. On täysin mahdollista, että uusia työnkuvia syntyy vanhojen tilalle, hyvä henkilöstöjohtaja osaa analysoida tätä tilannetta oman työpaikkansa kohdalla.  Mielestäni yrityksien pitäisi rohkeasti koittaa rekrytoida parhaita työntekijöitä ympäri maailman ja tämä on täysin mahdollista, koska etätyöt ja etätapaamiset ovat mahdollisia (verotus yms. pitää selvittää tapauskohtaisesti) Totta kai on myös mahdollista koittaa houkutella huippuammattilaisia Suomeen asumaan ja käyttämään paikallisia palveluja ja näin ollen tuomaan lisää rahaa Suomelle. Houkuttelevuutta ja sen markkinointia kannattaa miettiä ja siihen kannattaa panostaa. Tämä kaikki siis siksi, koska "perus Pertit" jää todennäköisesti työmaailmasta pois robotiikan yms. takia ja super osaamista tulisi vaalia ja siitä olla valmis myös maksamaan. Tämä kaikki olisi hyvä tehdä ennen kun juna meni jo, sillä muut maat tulevat kilpailemaan samoista työntekijöistä ja jos ne on jo saatu rantautettua Suomeen ja heidän perheet nauttivat olostaan, heitä on myös hankala houkutella pois. 

Hyvä henkilöstöjohtaja panostaa työntekijöiden jatkuvaan koulutukseen joka tapauksessa, koska koulutus on aina iso voimavara ja mahdollistaja tulevaisuuteen. Huippu henkilöstöjohtaja on koko ajan valmis kehittämään omia toimintamallejaan, analysoimaan muuttuvaa maailman tilannetta ja kehitystä ja sen vaikutusta omaan tekemiseen.

Lähteet: 

Grönroos, Christian: Nyt kilpaillaan palveluilla, Ekonomia-sarja, Weilin + Göös 1991. Hansson, Jörgen, Skapande personalarbete, kompetens och strategi. 1991. Hansson, Jörgen - Nicou, Monica, Henkilöstöosasto, Yrityksen kehittyvä voima, 1992. L.ilja, Kari: Henkilöstöhallinnon ammattikäytännön kehityspiirteitä Suomessa. Hallinnon tutkimus 3/1987. Palm, Aarno - Voutilainen, Eero: Henkilöstöhallinto. Gummerus 1970. Schmidt, Tiina - Vanhala, Sinikka: Henkilöstöjohtaminen Suomessa 1992 - 2009. Helsingin kauppakorkeakoulu, Julkaisuja B-115, 2010. ISBN 978-952-60-1017-5. Sauri, Markku: Henkilöstöstrategiat ja henkilöstötoimi julkisen hallinnon uudistumisen tukena. Teoksessa Varila, Juha (toim): Henkilöstöstrategia ja uusiutuva organisaatio, Valtionhallinnon kehittämiskeskus 1994. Sipilä, Jorma: Asiantuntija ja johtaja, Ekonomia-sarja, Weilin & Göös 1991. Ulrich, Dave: Human Resource Champions 1997, Harvard University Press (suom. Henkilöstöjohtamisella huipulle, v. 2007). Työn tuuli 2/2013, Henry r.y.: Mihin HR:n rahkeet riittävät? Riitta Linnapuomi, Lea Lillkåll, Marju Pohjaniemi, Kaija Rihkajärvi ja Miia Sinkola.

HENKILÖSTÖJOHTAMINEN SUOMESSA 1960-2015 - ihmisistä on kysymys Juhani Kauhanen, Sirkka Leppävuori, Leena Malin, Seppo Mansukoski

https://blog.oppia.fi/2018/10/22/ihmisten-johtaminen-ketterassa-projektissa-lessons-learned/